Ziekteverzuim in de schoonmaak verlaag je niet met een grafiek
Ik las deze week weer een artikel op mijn LinkedIn over het hoge ziekteverzuim in de schoonmaak. De cijfers stonden netjes op een rij, er stond “zorgwekkend” bij, en daarna was het stil. En ik dacht: als jullie het zo zorgwekkend vinden, waarom doen jullie er dan zo weinig aan? Of in ieder geval er iets aan doen dat hout snijdt. Het ziekteverzuim in de schoonmaak is geen natuurverschijnsel waar je machteloos naar moet staan kijken. Een groot deel kun je beïnvloeden, de branche kan zichzelf zo in de lift zetten: het ziekteverzuim naar beneden door echte aandacht voor de mensen en daarmee de tevredenheid van de medewerkers en de klantbeleving naar boven.
Laat me eerst de cijfers geven, want die zijn echt. De branche wijst naar griep, werkdruk en fysiek zwaar werk, en daar zit waarheid in. Alleen verklaart dat niet waarom het ene schoonmaakbedrijf op vijf procent draait en het andere op vijfentwintig. Mensen worden ziek door gebrek aan aandacht. Mensen worden ziek door gebrek aan begeleiding en opleiding. En laat dat nou net de twee dingen zijn waar een bedrijf wél wat aan kan doen.
In maart 2025 stond het ziekteverzuim in de schoonmaak op negen procent, terwijl het landelijk gemiddelde op 4,9 procent lag. De maanden erna zakte het naar rond de acht procent. Daarmee blijft de schoonmaak structureel een flink stuk boven de rest van Nederland hangen. Maar het cijfer dat er werkelijk toe doet, staat in geen enkel branchebericht: het verschil tussen het bedrijf op vijf procent en het bedrijf op vijfentwintig. Datzelfde werk, dezelfde virussen, dezelfde fysieke belasting. En toch een wereld van verschil.
Daar wil ik het wel over hebben, over dat verschil. Als verzuim puur een kwestie van griep en tilwerk was, zouden alle bedrijven ongeveer gelijk scoren. Dat doen ze dus niet. Het zit in iets wat moeilijker te meten valt en daarom netjes uit de grafieken verdwijnt: leeft het vak in een team en is er iemand die naar de mensen omkijkt? Laat mensen groeien door meer aandacht, door eerlijkere calculaties die ruimte laten om het werk goed te doen, en door volledig op te leiden tot voorbij dat verplichte Ras basisdiploma. Dan kantelt het verzuim. Vakmanschap heeft namelijk een eigenschap die de meeste verzuimaanpakken over het hoofd zien. Het is besmettelijk.
Wat de cijfers wel en niet vertellen
Even transparant zijn over wat opleiden kan. Een schoonmaker krijgt geen griep doordat hij een training heeft gemist. Een virus trekt zich niets aan van iemands kennisniveau, en een deel van het verzuim is gewoon ziekte die je met geen enkele cursus voorkomt. Wie beweert dat scholing het hele verzuimcijfer oplost, verkoopt een sprookje en daar gaat dit blog dan ook niet over.
Waar ik wel naar toe wil is dat onder dat cijfer een ander deel zit en dáár wordt het interessant. Lichamelijke klachten door verkeerd tillen en jarenlang in dezelfde houding werken. Oudere medewerkers die opbranden omdat niemand ze ooit heeft geleerd hoe je je rug spaart. Mensen die afhaken omdat ze het gevoel hebben dat hun werk niemand iets kan schelen. Dat zijn geen virussen. Dat zijn gevolgen van werk dat zonder voldoende kennis en zonder aandacht wordt gedaan. En precies daar grijpt opleiden aan.
Een schoonmaker die zijn vak verstaat, werkt ergonomischer. Hij weet welke methode bij welk type werk hoort, hij verspilt geen kracht aan handelingen die ook lichter kunnen en hij voelt het op tijd als zijn lichaam een seintje geeft. Hij raakt minder opgebrand omdat hij grip heeft op wat hij doet. En hij blijft langer, want iemand die trots is op zijn werk loopt niet bij de eerste tegenslag de deur uit. Dat is het deel van het verzuim dat met scholing kantelt, en ik weet uit ervaring dat het groot genoeg is om het verschil te maken tussen die vijf en die negen procent.
Het begint bij één
Kijk eens naar het beeld hierboven. Dat toont een team zoals je het in te veel bedrijven aantreft. Moe, gespannen, de een met een blessure of psychische klachten, de ander met een verkoudheid en niemand die verder kijkt dan de emmer voor zich. Het werk gebeurt, vaak matig uitgevoerd en de mens erachter verschraalt. Dit is een team dat overleeft, en een team dat overleeft valt vroeg of laat om.
Verandering in zo’n team komt nooit van een memo van bovenaf. Het begint met één iemand die het anders aanpakt. Iemand die met kennis en plezier aan de slag gaat, die de juiste middelen pakt en weet waarom hij of zij doet wat hij doet. Die ene laat zien dat schoonmaken een vak is en geen sleur. De collega’s staan er nog wat grijs en ongeïnteresseerd bij, maar er is iets in gang gezet dat je niet meer terugdraait. De eigenschap van een olievlek is dat deze groter wordt, vakkennis is als een olievlek.
De leidinggevende als ambassadeur
Of dat vonkje overslaat of weer uitgaat, hangt voor een groot deel af van de leidinggevende. En daar zit, zoals ik het observeer, een blinde vlek waar zowat de hele branche last van heeft. Leidinggevenden in de schoonmaak zijn meestal prima getraind in het begeleiden van mensen en in wat er bij ziekte moet gebeuren, want dat is wettelijk verplicht en daar wordt op gecontroleerd. De vakinhoudelijke kant ontbreekt alleen vaak zo goed als volledig. Ze sturen dagelijks teams aan, nemen beslissingen over vloeren, middelen en methode, en doen dat geregeld op gevoel. Zolang alles loopt valt dat niemand op. Komt er een klacht of schade, dan blijkt ineens hoe wankel dat is.
Een leidinggevende die het vak, technisch inhoudelijk, zelf niet verstaat, kan het ook niet uitdragen. Hij herkent de schoonmaker die ergonomisch werkt niet, dus kan hij hem ook niet de schouderklop geven die hij verdient. En een fout in de werkwijze ziet hij niet, dus die blijft gewoon doorgaan. Het vonkje van die ene gemotiveerde schoonmaker gaat dan uit bij gebrek aan iemand die het opmerkt. Daarom moet de leidinggevende een ambassadeur van het vak worden, en daar is vakinhoudelijk leiderschap voor nodig: weten waar je naar kijkt, snappen wat je ziet, en daarop kunnen sturen. Een leidinggevende die een pand kan lezen en zijn keuzes kan onderbouwen, geeft zijn team houvast en laat merken dat kennis ertoe doet. Dat is het verschil tussen een leidinggevende die de hele dag brandjes staat te blussen en een leider die richting geeft.
Iemand die het vak ademt
Een ambassadeur in de leiding is mooi en noodzakelijk. Het is echter onmogelijk om op elk pand elke dag naast iedere schoonmaker te staan. Daarom is er een tweede schakel nodig, en die staat midden in het team. In elk schoonmaakteam kun je een paar mensen opleiden tot meewerkend teamcoach: ervaren schoonmakers die als ambachtslieden het vak ademen en die nieuwe collega’s onder hun hoede nemen. Een nieuwe kracht wordt aan zo iemand gekoppeld, loopt mee, kijkt af en leert in de praktijk hoe het hoort. Niet uit een handleiding of een 5 minuten inwerken, maar van iemand die het voordoet en er meteen bij vertelt waarom het zo moet en niet anders.
Zo verspreidt vakmanschap zich. De teamcoach geeft door wat hij weet en de nieuwe schoonmaker leert vanaf dag één met begrip en met een gezonde houding werken, in plaats van zich jarenlang verkeerde gewoontes aan te leren die later in lichamelijke klachten eindigen. Het kost een weekje extra aandacht bij het inwerken en het scheelt maanden uitval verderop. En het werkt twee kanten op, want de coach groeit zelf in die rol, voelt zich gezien en blijft daardoor ook langer hangen.
Belangrijk is dat het opleiden hier niet stopt. Het hardnekkigste misverstand in de branche is dat scholing iets eenmaligs is, een training die je afvinkt en daarna in een la legt. Zo werkt het niet. Vakmanschap dat je niet onderhoudt, slijt vanzelf weg onder de waan van de dag. De leidinggevende die ambassadeur wordt, de teamcoach die mensen inwerkt, de schoonmaker die jaarlijks bijblijft, dat is een doorlopend verhaal en geen project met een einddatum. Een bedrijf dat zijn mensen blijft scholen, houdt het vak levend, en een levend vak is het beste medicijn tegen uitval dat er bestaat.
Het hele team in zijn kracht
Uiteindelijk staat er een team dat het vak draagt. Kennis van hoofd, handen en hart, te zien aan iedereen die er staat. Een enkeling haakt nog niet aan en dat hoort erbij, want verandering kost tijd en niet iedereen gaat even hard mee. En niet te vergeten als je je been hebt gebroken kun je even niet meedoen. De toon is alleen gezet. Hier wordt schoongemaakt zoals het hoort, door mensen die weten wat ze waard zijn, en in zo’n team is verzuim geen dagelijkse kopzorg meer, maar normaal en beheersbaar.
Daarom is opleiden meer dan een kostenpost die je schrapt zodra het druk wordt. Opleiden is hoe je dat eerste vonkje aansteekt, hoe je leidinggevenden tot ambassadeurs maakt en hoe je in elk team iemand neerzet die het vak doorgeeft. Een training leert een schoonmaker niet alleen hoe hij een vloer behandelt, maar geeft hem de trots en het houvast waarmee hij langer en gezonder doorwerkt. En één goed opgeleide schoonmaker die zijn vak uitstraalt, gesteund door een leider die het ook herkent, verandert hoe een heel team werkt. Daar grijpt scholing in op het verzuim. Daar redt een grafiek het niet, want die meet het symptoom en niet de oorzaak.
De cijfers komen elk voorjaar gewoon weer terug. De vraag is niet of jouw bedrijf de griepgolf kan tegenhouden, want dat lukt niemand. De vraag is wat je doet met het deel dat je wél in de hand hebt. Meehuilen met de wolven in het bos en wijzen naar de werkdruk levert niks op. Wie iets aan zijn verzuim wil doen, komt in beweging en wordt zelf het voorbeeld dat hij bij anderen mist. Dat begint bij het vak, en het vak begint bij opleiden.
Een keer van gedachten wisselen
Denk je na het lezen van dit blog: hier wil ik een keer met iemand over van gedachten wisselen? Dan hoor ik graag van je.
